Planification de la relève

Le processus de planification de la relève permet aux gestionnaires de faire les bons choix quand vient le temps de promouvoir ou de remplacer un employé. 

Elle sert, en quelque sorte, de baromètre pour planifier adéquatement les besoins en matière de ressources humaines, gérer les plans de carrière et voir venir les départs, qu’il s’agisse de roulement de personnel ou de départs à la retraite. 

C’est également une façon de cibler les postes-clés, les compétences essentielles et les employés à haut potentiel, que l’on souhaite maintenir en emploi. Un exercice de planification de la relève (DOCX 39 Ko) devrait être fait minimalement une fois par année afin de vous assurer de mettre en place des plans de contingence selon le potentiel de vos ressources ou les risques de départ.

Ce processus de planification de la relève vous permettra d'entreprendre les actions requises pour assurer une relève adéquate.

Par exemple, si vous savez qu’un acteur important de votre organisation doit prendre sa retraite d’ici 1 an, vous chercherez à déterminer si vous avez d’autres employés détenant les mêmes compétences, à défaut de quoi, vous déterminerez les personnes pouvant être formées et préparées à prendre la relève. Un plan de transfert des connaissances (DOCX 27 Ko) pourra alors être soumis au transmetteur et au successeur afin de ne pas perdre de connaissances ou de compétences jugées essentielles pour l’organisation.

Sans leur offrir de garantie de promotion, en repérant des employés à fort potentiel, vous leur permettez de les accompagner dans leur plan de carrière et de développer leurs compétences dans un commun accord. C’est une bonne façon d’assurer une certaine rétention de vos meilleurs talents. 

C’est également une excellente façon de reconnaître et de récompenser vos bonnes ressources, en quelque sorte de promouvoir vos talents et de les encourager à partager leurs savoirs. Cela permet de rehausser le niveau d’engagement de vos employés.

En déterminant les compétences qui doivent être obligatoirement transférées ou les employés clés à remplacer, vous serez à même de faire une planification de la relève interne et externe.

En effet, peut-être aurez-vous déjà identifié une relève externe à votre organisation ou préfèrerez-vous demander à une ressource spécialisée en gestion des ressources humaines de vous aider à trouver cette relève. Dans tous les cas, cette décision stratégique doit être basée sur les enjeux et les objectifs organisationnels.

Ainsi, grâce à la planification de la relève, vous vous mettrez moins à risque d’ébranler vos processus lors d’un départ non planifié d’une ressource possédant des compétences jugées essentielles.

Un « poste clé » est au cœur des opérations de l'entreprise. Sans ce poste, il est impossible à l’entreprise de livrer son produit ou d’offrir ses services à ses clients. Il peut donc y avoir ici de grands enjeux de rétention, car ces postes sont souvent très en demande sur le marché.

Un « poste critique » requiert une expertise spécifique détenue par une seule personne dans l’organisation, et dont le départ mettrait l’organisation à risque de perdre un savoir important.

Le repérage de ces deux types de postes représente une forme de « gestion des risques », puisqu’en ayant ciblé l’endroit où elle est vulnérable, l’entreprise peut ensuite agir en se dotant d’un plan de relève en conséquence.

Les options en termes de plan de relève peuvent comporter des stratégies différentes, par exemple bâtir un plan d’intégration ou un plan de développement des compétences basés sur du mentorat ou des formations ciblées.

Le repérage des employés présentant un fort potentiel permet à l’organisation de cibler les bonnes stratégies de développement afin de les maintenir en emploi et de les préparer à occuper éventuellement d’autres fonctions.

Pour les repérer, un plan de gestion de la relève (DOCX 39 Ko) peut être utilisé. Il permet de mettre en relation le critère de la performance et celui du potentiel. Ainsi, il est possible de distinguer différents groupes d’employés au sein de l’organisation et de cibler les stratégies appropriées en fonction de chacun des groupes, notamment ceux considérés comme ayant un fort potentiel.

Déterminez ensuite les activités nécessaires pour acquérir les compétences ou connaissances jugées essentielles à leur développement en fixant, par exemple, un budget de formation.

Une approche simple pour développer la mobilité et la polyvalence des employés est de déplacer les employés d’un poste à un autre, ce qui favorise l’apprentissage de diverses tâches.

Il est donc intéressant d’évaluer les possibilités de mobilité interne d’une entreprise, non seulement en termes d’emplois connexes (ex. : deux opérateurs de machines différentes), mais aussi d’emplois complémentaires (ex. : un opérateur et un électromécanicien) ou d’emplois différents (ex : commis à l’expédition et commis au service à la clientèle).

Assurer une plus grande polyvalence et une mobilité interne permet aussi d’avoir un plan de secours en cas d'absence, ce qui contribue à assurer la continuité des opérations.

Dans tous les cas de développement de la relève, n’oubliez pas de documenter, grâce à un plan d’action et à des indicateurs de mesure, l’avancement et l’atteinte des actions identifiées.

Votre plan d’action devra comprendre un échéancier à respecter et préciser les budgets alloués pour chacune des actions ainsi que les rôles et responsabilités des ressources impliquées. 

Vous pourrez ainsi évaluer le niveau de réussite des activités choisies et vous assurer que les connaissances ou les compétences à transmettre ou à acquérir ont atteint le niveau requis ou espéré. Consultez la section Développement pour de plus amples informations.

• Profitez de la période des évaluations afin de discuter du plan de carrière de chaque employé. C’est un excellent moyen de parler des attentes et des besoins de chacun et de vous aider à planifier les besoins de votre entreprise.
• Faites l’exercice avec chaque gestionnaire afin d’établir une stratégie pour vos employés à fort potentiel.
• Pour chaque compétence essentielle, notez si vous avez une relève à l’interne ou si une de vos ressources a le potentiel ou le désir de la développer. Si vous n’avez personne à l’interne, il est possible, et même parfois stratégique, de se tourner vers l’externe pour assurer le développement de cette compétence.
• En ciblant les compétences et les postes essentiels et les employés à fort potentiel, assurez-vous, si vous avez une liste, de faire la distinction entre ce qui est essentiel et ce qui serait bon de développer. Ainsi, vous pourrez repérer les éléments présentant une certaine urgence et vous y attaquer en premier.
• Lorsque vous ciblez un employé à fort potentiel, prenez le temps de vous asseoir avec cette personne pour discuter ensemble d’un plan de transfert de ses savoirs. Cette collaboration contribuera à faire émerger des idées concrètes de l’employé, fort de son expérience, et vous permettra de bâtir un plan de transfert avec un échéancier qui convient à tous.
• N’hésitez pas à faire immédiatement les ajustements nécessaires si vous constatez que les résultats ne sont pas à la hauteur.

• Combien de départs à la retraite sont prévus dans votre organisation à court et à moyen termes? 
• Quels sont les postes clés ou critiques? Quelles stratégies sont mises en place pour s’assurer de combler ces postes s’ils deviennent vacants et pour s’assurer d’un transfert de connaissances?
• Qui sont les employés qui possèdent le plus grand potentiel (p. ex. la capacité de devenir des gestionnaires, des experts, etc.)? Que fait-on actuellement pour les préparer à occuper de nouvelles fonctions? Quelles compétences doivent-ils développer pour accéder à ces fonctions? Quand seront-ils prêts?
• Quels postes se prêteraient bien à des échanges pour développer la polyvalence? 
• Qui aurait avantage à mieux connaître la réalité d’un autre poste pour bien exécuter son travail? 
• Quels postes présentent un nombre restreint d’employés (couverture pour les absences)?
• Avez-vous déterminé un bassin de talents dans votre organisation? Souhaitez-vous promouvoir ces talents en leur permettant de se développer ou de transférer leurs connaissances?

• Plan de gestion de la relève (DOCX 39 Ko)
  Ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale
  Tableau personnalisable à compléter pour élaborer un plan de gestion de la relève.
• Plan de transfert des connaissances (DOCX 27 Ko)
  Ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale
  Tableau à compléter pour planifier le transfert des connaissances entre le transmetteur et la relève, et en effectuer le suivi.

• Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
  Guide de planification et gestion de la relève

• Détail Québec
  Plan de gestion de la relève – Guide explicatif