Appréciation de la performance

L’appréciation de la performance se fait en plusieurs étapes et consiste à documenter et à évaluer la progression d’un employé en fonction d’objectifs et de critères préalablement établis. Elle influence de façon significative la rémunération de vos employés, mais aussi la formation ainsi que le développement de leur carrière.

Les prochaines étapes décrivent de quelle façon l’appréciation de la performance contribue à maintenir la mobilisation de vos employés afin de les mener vers un niveau de performance optimal.

Voici la marche à suivre pour apprécier la performance.

Le processus d’appréciation de la performance et les attentes en lien avec les objectifs fixés doivent être communiqués à chaque employé lors d’une première rencontre.

Cette rencontre initiale servira à

• informer votre employé des attentes de performance et des critères d’évaluation pour l’année;
• préciser les besoins d’aide, de formation et de développement;
• discuter des possibilités de cheminement de carrière si une rencontre supplémentaire n’est pas possible.

Établir des objectifs individuels de performance permet d’outiller correctement l’employé pour qu’il participe activement et concrètement à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Ces objectifs représentent un outil précieux de mesure et de suivi qui permet de coordonner les efforts de développement des compétences de chaque employé avec les objectifs de l’entreprise.

Chaque objectif de performance donné à un employé devrait être SMART :

• Spécifique. L’objectif doit être détaillé et décrire un comportement, une action ou un résultat observable. Le gestionnaire et l’employé devraient comprendre exactement l’objectif visé et ce qui doit être fait;
• Mesurable. L’objectif est quantifiable et comporte des indicateurs ou fournit une norme qui permet de le mesurer;
• Ambitieux. L’objectif comprend un verbe d’action et représente un défi motivant.
• Réaliste. L’objectif est atteignable, c’est-à-dire qu’il motive l’employé à travailler suffisamment pour l’atteindre sans toutefois le décourager ou susciter l’abandon;
• Temporellement défini. L’objectif possède un échéancier précis avec des dates butoirs (p. ex. une date de suivi et une date de fin).

Le même formulaire d’évaluation de la performance (DOCX 30 Ko) doit être utilisé pour chaque employé, ce qui permet d’appliquer le processus de manière rigoureuse, objective et équitable. Il est conseillé d’effectuer des validations entre les différents départements pour assurer une application uniforme du processus.

Des suivis réguliers du gestionnaire avec l’employé permettront de recadrer les actions de l’employé ou de l’encourager à poursuivre ses efforts afin qu’il atteigne ses objectifs. 

D’ailleurs, les entreprises programment souvent une seconde rencontre afin de faire un suivi formel des objectifs établis initialement. Les gestionnaires utilisent le formulaire d’évaluation de la performance (DOCX 30 Ko) rempli lors de la première rencontre et y notent la progression des objectifs. Ainsi, les résultats de l’appréciation de la performance à la fin d’un cycle ne devraient être une surprise ni pour l’employé ni pour le gestionnaire.

Dans les organisations, il arrive que les choses se passent rapidement et que des changements aient lieu. C’est pourquoi certains objectifs initialement établis peuvent être, lors d’une deuxième rencontre, modifiés, remplacés ou même supprimés en fonction de nouvelles situations. La flexibilité est alors de mise.

Rétroaction constructive

L’une des habiletés essentielles du superviseur ou du gestionnaire est, sans aucun doute, sa capacité à donner une rétroaction constructive. Elle devrait être offerte de façon régulière aux employés afin qu’ils puissent s’améliorer dans leur environnement professionnel.

La rétroaction constructive revient à aider les employés à maintenir ou à améliorer un comportement ou une attitude au travail en leur indiquant notamment ceux qui ne répondent pas aux attentes.

La personne en charge de cette rétroaction devra

• démontrer que son intervention a un but constructif, et ce, pour diminuer le réflexe de défense de l’employé et éviter qu’il se sente jugé, ridiculisé, accusé, menacé, etc.;

• nommer des faits précis, observables et mesurables dans le but de minimiser les interprétations et de générer un débat d’opinion;

• indiquer les effets positifs et négatifs du comportement (conséquences) sur soi, les collègues, l’organisation, les résultats et le climat de travail;

• formuler clairement la demande de correction du comportement afin qu’elle soit bien saisie;

• donner le temps à l’employé de réagir et d’exprimer ses sentiments. La situation ne sera peut-être pas modifiée immédiatement, mais la pression aura sûrement diminué;

• déterminer un plan d’action pour corriger la situation et faire un suivi avec l’employé.

L’outil La rétroaction constructive (DOCX 41 Ko)  présente les différentes étapes à respecter pour donner une rétroaction constructive à un employé.

Autoévaluation de l’employé

L’employé doit avoir accès au formulaire d’évaluation de la performance (DOCX 30 Ko) quelques semaines avant la rencontre d’évaluation de fin de cycle avec son gestionnaire.

Après s’être remémoré les éléments de contenu et les critères énoncés en début et en milieu de cycle, l’employé peut procéder à son autoévaluation en fonction de sa perception du rendement qu’il pense avoir donné tout au long du cycle. Ce processus de réflexion lui permet de prendre conscience de ses forces et des éléments qu’il doit améliorer. L’employé s’engage ainsi dans son propre développement.

Cette étape est très importante, car elle favorisera des échanges constructifs lors de la rencontre.

Rencontre d’évaluation avec l’employé

Les gestionnaires doivent rencontrer les employés individuellement à la fin du cycle afin de leur présenter leur évaluation de performance, basée sur les objectifs énoncés en début ou en milieu de cycle. À cet effet, les actions qui devraient être posées lors de cette rencontre sont les suivantes : 

• valider si les attentes et les objectifs de performance ont été atteints; 
• faire le point sur la performance de l’employé et sur les forces et les aspects à améliorer; 
• échanger sur les difficultés rencontrées, les changements à venir, etc.;
• reconnaître la contribution de l’employé au travail et la qualité de ses relations interpersonnelles;
• revoir les besoins de soutien, de formation et de développement. 

Ayez toujours à l'esprit que l’appréciation d’un employé doit se faire en fonction des exigences normales du poste occupé et selon le niveau du poste de l'employé.

Inscription des résultats dans le dossier de l’employé

Documenter le dossier de l’employé est un processus continu, qui doit faire l’objet d’une attention particulière.

Après chaque rencontre, le gestionnaire consigne dans ce dossier des informations sur la performance ou le comportement de l’employé et ce qui a été décidé avec l’employé. Il y inscrit aussi le moment de la prochaine rencontre, durant laquelle une nouvelle évaluation permettra de mesurer, par exemple, si une situation à rectifier l’a bien été.

Cette façon de faire permet de recueillir des faits et des exemples concrets et de présenter, au besoin, les conséquences d’une situation ou d’un comportement non souhaité sur le climat de travail ou sur la productivité de l’équipe. C’est à partir de cette information que l’employé et le gestionnaire peuvent avoir un entretien fructueux.

Le dossier de l’employé est donc un outil essentiel pour le gestionnaire, car il

• aide à la préparation des rencontres;
• permet le cumul de diverses informations ou observations relatives à chaque employé ou à une situation qui doit être modifiée, le cas échéant;
• facilite le suivi de la progression de l’employé;
• permet de construire un argumentaire lorsqu’un processus disciplinaire s’impose (voir l’outil de préparation et compte-rendu de rencontre disciplinaire avec l’employé (DOCX 23 Ko));
• permet à un nouveau gestionnaire de prendre connaissance de l’historique des employés sous sa supervision et d’être mieux outillé pour intervenir auprès d’eux.

• N’hésitez à donner de la rétroaction à un employé. Il importe que vos observations soient communiquées de manière continue. 
• Clarifiez vos attentes, donnez-leur du sens (les raisons pour lesquelles elles sont importantes). Vous mobiliserez ainsi vos employés à agir.
• Placez les valeurs organisationnelles dans votre formulaire. Elles peuvent constituer un critère clé à évaluer. 
• Laissez l’employé s’exprimer lors de la rencontre d’évaluation de rendement. Cette rencontre doit se dérouler sous forme de discussion et permettre à l’employé d’exprimer le type de soutien dont il a besoin pour atteindre ses objectifs.
• Choisissez un environnement tranquille pour effectuer la rencontre, sans risque d’être dérangé ou interrompu.
• Préparez votre rencontre en listant les éléments à aborder et en anticipant les réactions potentielles de l’employé. Préparez-vous à entendre des commentaires négatifs ou confus et à rester calme.
• Lors de la rétroaction constructive, assurez-vous de préserver l’estime personnelle de l’employé. Vous pouvez, par exemple, relever ses points forts afin de l’encourager et utiliser des mots à connotation positive pour qu’il se montre ouvert à vos commentaires.

Questions à vous poser

• Comment fonctionne l’appréciation de la performance dans votre entreprise? 
• Quelle formation les gestionnaires ont-ils reçue sur le processus?
• Quels sont vos critères d’appréciation et d’évaluation?
• Est-ce que votre processus est standard pour tous les gestionnaires?

• Formulaire d’évaluation de la performance (DOCX 30 Ko)
  Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Solidarité sociale
  Modèle personnalisable pour effectuer l’évaluation de la performance.
• La rétroaction constructive (DOCX 41 Ko)
  Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Solidarité sociale
  Outil destiné à l’employeur pour qu’il prépare une rétroaction constructive.
• Rencontre disciplinaire avec l’employé (DOCX 21 Ko)
  Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Solidarité sociale
  Modèle personnalisable destiné au gestionnaire pour qu’il prépare une rencontre disciplinaire et qu’il en fasse le compte rendu.